2020年9月6日，新希望发布公告称，新希望六和董事会2020年9月5日收到邓成先生的书面辞职报告，其因集团战略安排及个人工作变动原因，请求辞去所担任的本公司董事、总裁职务。邓成先生辞职后将不在公司担任任何职务。
2020年9月26日，天邦股份召开第七届董事会第二十三次会议，公司实际控制人、董事长张邦辉先生向董事会申请辞去公司董事长、董事、战略发展委员会委员职务，并提名邓成先生为公司董事。公司董事会同意邓成先生被公司股东大会选举为董事后，推举邓成先生担任公司董事长、第七届董事会战略发展委员会委员及召集人。张邦辉先生辞职后将不在公司担任职务，但仍将以创始人身份为公司继续服务。
新希望的这则“因战略安排”引起业内热议，新希望将入股天邦股份、两家要展开合作等传言甚嚣尘上。
创始人主动让贤，让竞争对手的职业经理人上位，在佩服创始人胸襟的同时，我们也不禁要问天邦股份遇到了什么难题要做出如此决定，是真要被对手收购了？
对于传言，10月15日，新希望在深交所互动易平台回答投资者提问称，公司收购天邦股份传言不属实。
邓成进入天邦公司20天，在当前行业的变化和机会中，公司有什么机会以及未来战略规划如何，邓成是怎么说的？
邓成说，中国农牧行业发展空间十分巨大，十几万亿的巨大市场。而且这几年处于一个加速发展的状态。这种加速度主要有三个要素驱动。一是消费升级；二是国家产业结构调整；三是行业内从业者的自我驱动。
现阶段中国农业还处于相对初级阶段，农业领域的每一个产业，细分到全产业链各个环节，集中度比较低，很少有一家企业行业占比能超过 10%。生猪养殖行业如此，食品公司集中度就更加分散了。未来的五到十年之内，整个农牧产业往现代化、集约化、工业化和智能化升级，有巨大的发展机会。要促进行业快速进步和增长，仅靠一两家企业是不行的，应该有一群优秀企业来共同发展共同进步，实现产业升级。
基于这样一个大的行业和时代背景，天邦的发展空间还很大。虽然公司起步较晚，但在产业延伸上还是有一定的优势，加上生猪养殖、动保和食品上的技术积累，将来的扩张的速度会非常快。公司只要把握好这个时机，整合好所有的资源，用有
效的方法加上强大的自驱力就一定能够实现的快速突破。
邓成说，公司的产业基础扎实，很多指标在行业内都处于领先水平，但也有一些指标还有进步空间。第一，做企业肯定要做比较优势，公司一定要把比较优势充分发挥出来；第二，一定要有充分的信心，公司有这样良好的基础，别人能做到的，公司也一定能做到。
公司当前对四季度的工作做了全面的梳理，一是查找风险点，并快速处理。二是把公司一些高盈利的产品，做到价值最大化。公司的上市量和业绩都是基本符合预期的。明年是关键的一年，如果能把握好节奏，公司未来就会稳健运行，打开新的发展空间。
天邦目前有什么欠缺的地方？有什么解决的措施？
邓成说，天邦没有大的问题，销售规模 100 亿元左右，还处于企业的初始阶段，组织化、体系化的能力相对欠缺，其次就是经历了非瘟的冲击之后，目前养猪的成本相对较高，和头部企业相比有一定差距，第三就是公司的资本优势不够雄厚。
三项措施：首先是摸清现状，解决短期的瓶颈和风险，对实际情况作出判断，对各方面作出相应的安排，其次是做未来几年的战略规划，战略目标的设立对组织的成功至关重要，让全员得到深刻的理解和认知，第三就是团队的沟通工作，统一大家的思想和价值观。
未来通过哪些方面实现成本的下降？
公司成本方面，目前估计自有仔猪育肥出栏全成本每公斤在 19 元多，外购仔猪育肥出栏全成本在每公斤 30 元多。目前家庭农场、租赁或自建育肥场的育肥和后备猪存栏中还有部分外购仔猪育肥，占比不到 20%，四季度会根据市场情况做相应的安排，减少亏损的风险。仔猪的断奶成本（备注：此处指销售成本而非全成本）在 450 元/头左右，比年初有所改善。
邓成说，降低断奶仔猪成本，控制死淘率，育肥规模会大幅度提升，家庭农场的放养会逐渐转向自育肥（节省生物安全投入以及代养费），饲料成本的改进等。CG 的种猪品质还是非常优秀，种猪的规模也不错，管控的能力也有提升空间。行业目前的能繁母猪中有不少三元，明年应该会有更换的需求，公司的种猪销售会比较有市场。行业内散户恢复较慢，恢复周期很长，一些区域家庭农场的空置率 30%以上，优秀企业整合的空间很大。天邦储备的土地能支撑母猪产能 120 万头。今年是抢行情，明年是把握行情，后年可能就是综合成本的比拼，屠宰的承接能力等。
各家公司养殖成本形成差异的原因？
邓成说，抓 4 个重点：
1）断奶仔猪成本：种源、配种质量、均匀生产等因素；
2）管理水平，直接导致死淘率的分化；
3）饲料成本的能力，好的 6 元/公斤左右，差的 8-9 元/公斤；
4）养殖模式，自繁自养还是有一定优势，公司+农户的代养费要比较高。现阶段抓好以上几点，可能就能达到行业领先水平。
长远规划来看，天邦在未来的 3-5 年会是什么样？是怎么定位的？
邓成说，短期之内，养猪是规避不了，但公司肯定是最终走向消费品的，这个是非常清楚的。养殖业集中度很低，未来几年前几大企业努力放量，可能合计就是 2.5 亿头的量。终端的业务需要积累，实现的方式也是多元化，最优秀的企业一定是顺势而变的。
怎么看待行业的周期？
邓成说，猪产业肯定有周期，一些因素可能会干扰周期，但周期一定存在。以美国为例，1980 年以前和 2008 年之后的周期是不一样的，集中度提升之后，周期会更加平滑。优秀的企业，不是盲目应对周期，而是适当的布局产业，该放弃的就放弃，该走向运方的就走向远方。这轮周期，可能比以前的周期要更长一点，未来规模化提升之后，周期的波动会平缓一些。
邓成新进公司20天，与团队融合怎么样了呢？将如何带领天邦团队实现目标？
邓成说，公司团队从规模到结构，都有较好的基础。现在公司有八千多人，到年底可能达到一万人，不论是司龄结构、年龄结构都比较年轻，35岁以下的占大多数。以最近现场调研的江苏大区和泰德大区为例，场长级以上的成员基本都在 30-35 岁之间，专业能力都很强，也有积极健康的心态。
公司的核心成员，尤其是领军人物，一定是选出来的，而不是培养出来的。骨干力量则一定是自己培养出来的。
团队的融合，有四个观点：
1）全局观：要站在企业和行业的角度，而不是从个人的角度出发，行业和企业的发展只要有巨大的空间，就不会有问题；
2）发展观：要站在未来和发展的角度看问题，目前公司不到 1万人，在行业里的规模不算大，未来会快速成长，只要大家一起努力，现在的人员规模可能只是未来的 1/5 甚至 1/10；
3）历史观：以史为鉴，不违背历史上的成功经验，公司就一定可以成功；
4）共生观：通过共同担当，共同创造、共同分享，实现共生。
四个心态来把握：
1）积极的心态，事情总是在变化，要有正向、积极的心态来看待；
2）包容的心态，每个团队都有各自的过去，正视差异，形成共同的目标来牵引大家；
3）公平的心态，简单、直接、透明的做事情，海纳百川；
4）坚韧的心态，肯定会遇到困难和挑战，要解决问题、化解问题。
最后凝聚起来，就是一个天邦，一个文化，一支团队，激活天邦团队的主人翁精神，实现共同目标。
与邦辉总之间也达成了一些共识，有很明确的沟通机制，比如每周见面沟通和交流，充分保持信息对称和相互理解。
不论是对团队还是对未来，基本上按照这几个观点，几个逻辑去做安排。下一步公司会专门组织一些高密度的内部沟通会，对公司未来的目标、今后的经营理念，以及做事的风格和方式进行讨论，最后形成公司在新阶段二次创业精神的价值观，来牵引团队。
来源：大畜牧综合天邦公告
